Perusahaan sudah mengirim tim sales ke training dua kali tahun ini. Setelah pelatihan, tim antusias dan materi dipuji. Tiga bulan kemudian cara tim berbicara dengan customer kembali seperti sebelumnya, dan revenue tetap di angka yang sama. Manajemen pun mempertanyakan manfaat sales training untuk perusahaan, menyimpulkan training-nya kurang bagus, lalu mencari vendor training lain.

Mengapa training sales saja belum mengubah kinerja?

Perubahan perilaku tim sales biasanya membutuhkan empat elemen yang berjalan berurutan dan berulang:

• Training memberi pengetahuan. Sales tahu apa yang perlu dilakukan dan mendapat teknik baru.
• Coaching memberi kejelasan. Sales sadar di mana gap perilakunya sendiri dan mengapa cara lamanya kurang berhasil.
• Monitoring menjaga konsistensi. Sales tahu kapan perilaku baru harus dijalankan, dan leader memastikan perilaku itu benar-benar terjadi setiap hari.
• Review memberi perbaikan. Leader dan sales mengevaluasi kemajuan dan mengoreksi arah bila ada yang melenceng.

Bila hanya elemen pertama yang berjalan, sales memang tahu caranya. Tetapi tidak ada yang membantu menerapkannya pada customer nyata, tidak ada yang mengingatkan ketika kebiasaan lama kembali, dan tidak ada yang mengukur apakah perubahan terjadi.

Contoh penerapan setelah training discovery

Sebuah tim baru selesai training teknik discovery. Tanpa sistem, materinya selesai di ruang kelas. Dengan empat elemen, langkahnya menjadi seperti ini:

• Minggu 1: setiap sales menyiapkan lima pertanyaan discovery untuk dua customer yang akan ditemui.
• Minggu 2: leader ikut satu kunjungan per sales, lalu memberi coaching 15 menit setelahnya.
• Setiap hari: check-in singkat, "customer mana yang hari ini akan kamu gali kebutuhannya?"
• Akhir bulan: review konversi dari meeting ke penawaran, dibandingkan dengan bulan sebelum training.

Siapa yang menentukan dampak training sales?

Pihak yang paling menentukan apakah training berdampak adalah atasan langsung sales. Leader yang ikut memahami materi, menjadwalkan coaching, dan menanyakan penerapannya di review membuat materi training dipakai di lapangan. Karena itu, sebelum memesan training berikutnya, tanyakan dulu siapa yang akan menjalankan coaching, monitoring, dan review setelahnya.

Apa tanda training sales belum diterapkan di lapangan?

• Tidak ada perubahan di konversi tahap yang menjadi materi training setelah dua bulan.
• Leader tidak bisa menyebutkan perilaku apa yang seharusnya berubah setelah training.
• Materi training tidak pernah disebut lagi dalam review mingguan.
• Sales mengatakan materinya bagus, tetapi sulit diterapkan pada customer mereka.
• Leader sendiri belum mengikuti atau membaca materi training yang diberikan ke timnya.

Tanda terakhir sering terjadi. Sales kembali dari training membawa istilah dan teknik baru, sementara leader masih memakai cara review yang lama. Akibatnya sales menerima dua pesan yang berbeda dan cenderung mengikuti cara atasannya.

Pertanyaan sebelum memilih pelatihan sales berikutnya

• Bottleneck apa yang ingin diperbaiki, dan di tahap pipeline mana?
• Angka apa yang akan dipakai untuk mengukur dampaknya?
• Siapa leader yang akan mendampingi sales setelah training, dan berapa jam per minggu?
• Apakah leader sudah memahami materinya, sehingga bisa memberi coaching dengan bahasa yang sama?

Bila pertanyaan-pertanyaan ini sudah terjawab sebelum training dimulai, anggaran training lebih mudah dipertanggungjawabkan karena dampaknya bisa diukur dari pipeline, tidak hanya dari lembar evaluasi peserta.

Langkah minggu ini

Pilih satu materi dari training terakhir tim Anda. Tentukan satu perilaku yang ingin dilihat, cara memantaunya setiap hari, dan satu angka yang akan Anda review di akhir bulan.